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Competitive Strategy (Core - 1年生冬)

テスト前の整理も兼ねて個人的には好きだったCompetitive & Corporate Strategy のまとめをしてみたいと思います。状況が状況なので(テスト前)ざっくりと感じた事を書くのではなく、普段よりも詳細に書いていこうかと考えています。

教授はDavid G. Sirmon、結構頻繁に声をかけてくれ、質問にも丁寧に答えてくれたナイスガイです。

授業のテーマとしてはどうやって『他社より優れた製品をより低いコストで販売したり、競合が簡単に真似できないような状況を作り、相対的に優位なポジションを作る』ためにはどうすればよいか?といった点に焦点が当てられています。

もちろん言うは易く行うは難し、なのでそのためには具体的にどのように考えていけばよいのか?という思考過程についての理解を深めていきます。

Competitive Advantage
文字通りいかに協業優位を作り出すか?という点です。主に以下の点を考えていきます

・Operational effectiveness
日本のお家芸ですかね?製造過程の効率化や改善を通して単位当たりのコストを下げる、不良品率を下げる、規模の経済を効かせるといった事を通して競合他社と比べ同程度の物をより効率的作る事で競合優位を築くという戦略です。
日本はこれを外国の競合製品と比べて高品質であるにも関わらず低価格帯で作り出すという恐ろしい事をやってのけ、世界に誇るJapan Brandを築き上げた訳です("日本製"に対する信頼感はこちらでもとてつもなく高く嬉しい限りです)

・Productivity frontier
Productivity Frontier
(出典)http://www.investopedia.com/terms/p/productionpossibilityfrontier.asp

オレンジのラインがProduction Frontier と呼ばれるもので技術革新がない限りはこの線から外に出る事は出来ないというラインです。つまり、Product A (y軸)を品質、Product B (x軸)をコスト(右に行くほど低コスト)として読み替えた場合、品質とコストはトレードオフの関係にあるという事がわかります。
この時、Xの位置にある製品は同品質のCよりコストが高く、同コストのAよりも品質が低いという事になりますが…そんな製品、誰も買わないですよね?
なので競合優位になるためにはProduction Frontierの上にある製品を作らないといけないのですが、自社をこの曲線状のどこに位置付けるか?というのも戦略上の判断になってきます。Cにあたる点が100均、Aが高級雑貨店のようなイメージを持ってもらえるとわかりやすいかもしれません。

ここであるメーカーがYにある製品、CのコストでAの品質の物を作った仮定すると既存のメーカーは今までと同コストで高品質の物を作るか、同品質の物を低コストで作らないとYに対して優位に立てなくなってしまいます。

企業はFrontier曲線の上で自社のポジショニングで競合優位を築く事と、Productivity Frontier を外側に押し広げ、他社の優位性を奪う事で自社の競合優位を作り出す事が出来るという理論です。

・Competitor Reaction
これは上記とも関連しますが、自社のアクションに対して他社がどういう反応を示すか、また実際にどういう反応が可能か?という点を考慮に入れるという考えです。
例えば上記の例で、その技術が簡単なものであり誰もが真似できるものであったとすればその競合優位は一瞬にして消え去りますし、逆にそれを長く持続出来る事が出来ればその分自社には有利な状況が続きます。

実際には(1)競合が変化に気付くかどうか?(2)それによって脅威と感じるか?(3)対抗策が競合にとって優先課題となるか?(4)どんな対策をとるのか?(5)対策をとるとして、実際にそれを出来るだけの能力があるか?(6)その対抗策に対して自社が再度対抗する事はできるのか?といった点が考えられます。

(1)~(3)に関しては、例えばCにある100均が今まで製造コストが150円かかっていた製品を半額の75円で作れるようになり、販売が可能になったという状況を想定します。
すると競合の100均からすると大きな脅威でしょうから、この場合は何かしらのリアクションをとる可能性があります。対してAの高級雑貨店からすればそこまで心配する必要はないかもしれません。なのでリアクションをとる可能性は低いと予想されます。
この場合、競合の100均に対しては(4)~(6)の同様のサービス提供が可能か?それに対して自社がさらに何かしらのアクションを起こせるのかといった点まで考慮して実際に戦略の実行にあたらないと長期的な競合優位は維持できないという考え方です。

また、こうして得た強みは会社が管理できる状況にしていないといけません。
例えば一人の優秀な技術者に依存してしまった場合、その人が会社を離れてしまっては元も子もありません。Appleがジョブスの死以降、革新的な製品を生み出せていないのはそれが一個人の功績に留まってしまい、会社としてその価値をコントロール出来なかった事に由来します。


Blue Ocean Strategy
まだ染まっていない海を探せ!という意味でBlue Ocean Strategy という言葉を使っていますが、競合が多く価格戦争になっているようなマーケット(Red Ocean)で生き残る、ないしは新しくビジネスを始める事が非常に難しいという事は想像に難くないと思います。一方でBlue Oceanは他社が見つけ出せていない未知のマーケット(Blue Ocean)を見つける、ないしは作り出し、そこで競合優位を築くか?というストラテジーです。

ポイントとしてはそれが技術革新でなくてもよく、かつ自社の既存の特性(Capability)を活かすことで作ることが出来る事、つまりはどんな会社であっても考え方一つで実行が可能だという点です。

サウスウエスト航空やシルク・ドゥ・ソレイユが有名な例ですが、例えばシルク・ドゥ・ソレイユはサーカスという縮小マーケットかつ低利益の業界において

・動物を使った芸をやめ、同時に大幅コストカット
・ストーリー性を持たせ、より高いエンターテイメント性を出す
・チケットの値段を上げ、大人が芸術として楽しむというブランドイメージを作る

等を通してサーカスという既存の産業の範疇(つまりはアクロバティックな演技を売りにしている)にも関わらず、顧客層を変え、演目の取捨選択を通して消費者に対して全く新たな価値を生み出すことに成功しています。

それぞれに細かい思考プロセスはありますが、大まかに言えば(1)現在のマーケット状況の分析、(2)顧客の受け止め方の分析、(3)自社が作り上げることの出来る価値の判断、(4)業界の常識を捨て去る覚悟、を持ち、まだ誰も踏み入れていない真っ青な海に船出する、そんな夢があふれる(?)ストラテジーです。

ちなみにここの分野に対する課題は

"Blue Ocean Strategy を使って起業プランを考える"

結構きつかったです(笑)


M&A
では会社が新たにビジネスを始める場合、そのリソースをどうするか?という問題が起きてきます。もちろん内部で新規にビジネスユニットを立ち上げることも出来ますが、他社とのライセンス契約、ジョイントベンチャー、M&A等によってそれを獲得する事も可能です。
このどれか一つに頼るのではなく、自社の状況や他社との関係性を考慮しバランスよくポートフォリオを組んでいく事が成功の秘訣のようです。

・社内で立ち上げる
もっとも早く効率的な方法ですが、それは既に自社が同様なリソースを保有している場合に限ります。もちろん内部的な調整が必要になりますので、その点がスムーズに行くかも重要な検討事項になります。特に既存のビジネスに影響を与えそうな場合はなおさらです。新薬開発に注力している製薬会社が社内でジェネリック医薬品のチームを立ち上げようとする場合は前者はクリアしていますが、後者の点は大きな問題になりそうです。
こういった点での調整が難しい場合、外部へそのリソースを求める事になります。

・ライセンス契約
製薬会社の経験があれば非常にわかりやすいのですが、承認申請の際や販売の際に国内のメーカーと協同して行う場合がこれにあたります。特に外資として参入する場合、いくら世界的に見てその規模は大きいといえど日本の製薬市場での経験が少なかったり販売網がない場合はその製品に限って他社とライセンス契約をしたほうが得策といえます。
それ以外にも現在は領域性を導入している会社も多く、強みのない領域の薬剤は他社と協同したほうが結果的に得られる利益は多いという事です。当然、それに際しては透明性の高い契約が必要となりますので(現場レベルではそれが守られておらずに大きな問題になっていますが)販売前に担当施設等を綺麗に棲み分けしたりしています。
これは契約の管理や方向性の調整に必要なセクションや人員が少ない場合に向いています。

・M&A
一方でその規模が大きくなりそうな場合や、多くの点でアグリーメントを必要とする場合はM&Aが選択肢として上がってきます。また、他社を吸収合併する訳ですから当然長期的なビジョンも必要になってきますし、統合に伴う様々な問題を解決しなくてはなりません。それを判断するにあたっては
(1)具体的にどんなリソース買うのか?(技術的な面だけではなく、顧客やマーケット等も含め、それが明確か?)
(2)購入価格は適正か?
(3)シナジーはどれだけ期待できるか?単に二つの企業の企業価値の足し算ではなく、両者のリソースを融合させることでどの程度+αの価値を生み出せるか?という点を考えていきます。
(4)買った会社を最終的にどうするか?(長期的に見て売却する可能性はあるのか?またその場合その時の価値はどの程度と推定されるか?)

こういった戦略的な側面に加え、合併に伴う文化的な整合性はどうかといった点も考慮し最終的に判断します。


このように一口に"Corporate Strategy"と言っても様々な切り口があり、その一つ一つが全てをカバーできるわけではありません。ただ、こういった内容を理解し、会社の状況的にどれが適切か冷静に見極めた上で戦略を実行していく事は少なくも何もしないよりは効果的でしょう。

もちろんこれ以外にも扱った内容はありますが、主な点は網羅できたのではないかと思います。
普段は"考え方の違いが学びになった"というようなソフトスキルの話が多いのでたまにはハードな面の記事も書いてみましたが…大変ですね。
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Date: 2014.03.18 Category: MBA授業関連(1年目)  Comments (0) Trackbacks (0)

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